新益為6S咨詢公司概述：在日常生活中，大多數朋友都處理過廢舊物品吧，如：過時的電器，衣物，不再用的課本等等，這些行為不就是6S管理中的“整理”嗎?

生活中的6S管理

還有，將經常用的東西分門別類擺放好，并放在順手的位置上，這就是“整頓”吧。

定期打掃家庭的環(huán)境衛(wèi)生，遇到水管滴漏、窗戶破損的情況進行修理，這不就是“清掃”嗎?

有朋友說自己沒干過這些，這樣的情況可能存在，但一定是別人幫你做了這些事情，對嗎?

既然大多數人都會做6S，那么在企業(yè)中不好推行的原因，一定不是員工的意識問題或理解問題，一定存在其他的條件，阻礙了企業(yè)推進6S的努力。

在生活中，個人推行的6S有什么用處呢？讓自己“更省勁、更舒適、提高效率、節(jié)約空間、讓來訪的客人有良好的感覺等等”。

在企業(yè)中推行6S，有什么目的呢？為了給企業(yè)的領導和客戶帶來良好的感覺、讓現場更安全、工作效率更高、物品量最少、現場干凈整齊等等”。

個人的6S和企業(yè)的6S看似目的很相像，但其實有著本質的區(qū)別，一個是為了個人服務，一個是為了企業(yè)的經營服務。

這樣就暴露出來了一個根本上的分歧點，在企業(yè)推進6S，對員工有好處嗎？

本人聽到、看到的部分企業(yè)，在推進6S的過程中，員工不但是沒有好處，反而是“增加了工作量、延長了工作時間、擁有了更多的被罰款的機會”，這樣的6S，如何能夠讓員工自覺的遵守？

因此，在企業(yè)推行6S， 一定要將企業(yè)的目的和員工的利益統(tǒng)一起來，有活大家干、有好處共同分享、有問題共同改進才對。

如果抱著“這是員工應該做的事情”這樣的觀念，那就不得不反問一句，在勞務合同中，規(guī)定了執(zhí)行6S的相關勞動報酬了嗎？

員工到企業(yè)上班，無外乎期望得到下面四點：

①勞動報酬公平合理（高了更高興）

②個人技能的提高

③輕松的工作狀態(tài)（額外的期望）

④個人成就感

如果企業(yè)在推進6S，獲得6S好處的同時，也能盡量滿足員工的需求，6S管理自然很容易推進。

其實任何企業(yè)推進的管理，在這種情況下都很容易實現。真誠的考慮員工的利益，比說100條大道理有用得多，也比請我這樣的老師來培訓有用得多。

總有專業(yè)人士分析為什么日本企業(yè)管理容易落地，且員工素質高，有些“大師”的結論是日本人的職業(yè)素質好，團隊精神好，服從性好等等。

其實本質的原因只有一個，就是企業(yè)經營者，是在考慮員工的利益的基礎上，作出的管理決策（最典型的是稻盛和夫）；

并將管理變革的過程，變成員工“立功受獎、獲得個人成就感”的過程。中國有這樣的企業(yè)嗎？有，如海底撈。

所以，且不談6S的具體技法，在推進策略上，要堅持兩個原則：激勵大于考核、原創(chuàng)多于指令。

“激勵大與考核”，是指受到激勵的總人數要達到80%以上，讓大多數人能夠得到推進6S管理的好處，培育出推進6S的熱情。

之后，才可以對表現消極的剩余20%員工進行考核。如果大多數員工都遲遲不動，就先樹立起數個得到激勵的“榜樣”來吧。

“原創(chuàng)多余指令”，是指企業(yè)6S檢查標準的內容，盡可能采用員工現場做到的成果，盡可能杜絕“概念性、結果性”的模糊語言。

以員工改善成果為主體的檢查標準，不用領導檢查，員工也會象維護自己的“面子”一樣，自覺維護6S的標準。

重點談談“整頓”的方法，整頓是通過物品擺放的位置和方法，來提高安全、質量、效率的核心環(huán)節(jié)。

先說效率，6S中的效率提升，是通過減少員工的取放動作和尋找動作來實現的?，F場物料應該分為三類來設計整頓的方法：

1、生產原料、輔料：變成了產品一部分，在工位上消耗性使用。要確保“方便的取”，最好能夠在同一個位置取到物品，這就需要設置必要的“補給”裝置。

2、工具、量具、運具：在工位上重復使用。此類物資要保證“方便的復位”，不能復位，下一次取用自然就要尋找了。

3、模具、卡具等：平時在庫房，使用前運送至準備的位置。這需要根據排產來準時配送。

三種不同性質的物料，整頓效率化的規(guī)則也不盡相同。

網絡上，老師的講義中有各種各樣的6S成果照片，各位可以用這些規(guī)則來分析對比，自然就知道如何做了。

整頓中如何提高安全、質量呢，這是專業(yè)性的管理，自然需要專業(yè)技術人員來提供指導。請看表格：

請專業(yè)技術人員，基于各自的專業(yè)要求，將物品擺放的要求，用圖片的方式表達清楚，然后由現場人員照此辦理。

如果表達不全面，請專業(yè)人員與一線員工共同來討論放置的方法，不要說些原則性的語言就算完成任務。

專業(yè)要求是管理人員提出的，是自上而下的專業(yè)管理。這些要求在現場實施，還需要考慮現場的具體條件、一線人員的效率化要求，兩者結合才能真正保持。

當現場6S狀態(tài)無法保持時，一定是生產活動中出現了異常因素，如：

效率化考慮不充分：一定要在保證操作者便利性的前提下，再思考怎么確保專業(yè)管理，如安全、質量等要求，這才是以人為本。

如果便利性和專業(yè)要求有沖突，必須對員工的作業(yè)方法反復訓練。養(yǎng)成不按便利性，而是按專業(yè)要求操作的習慣。

生產過程異常：設備滲漏、品質異常、原料堆積過多等

對現場6S管理一定：

不要限于對結果的檢查。

不要單純從人的執(zhí)行層面上下功夫（考核）。

重點關注實現結果的方法、對結果有影響的條件管理。

所以，6S不是成果面的東西，而是一個全員參與（包括各級，各職能的專業(yè)管理），循環(huán)上升的改進過程。

從現場物料管理的狀態(tài)為管理基準。執(zhí)行層和管理層互通互融，不斷地發(fā)現問題和解決問題，協力打造可執(zhí)行的現場、高績效的現場。