新益為精益生產(chǎn)咨詢公司概述：如果單純地認(rèn)為豐田生產(chǎn)方式是制造產(chǎn)品的計(jì)劃，就大錯(cuò)特錯(cuò)了。

豐田生產(chǎn)方式

一、制造產(chǎn)品前先培養(yǎng)人才

豐田生產(chǎn)方式是有其獨(dú)特觀點(diǎn)的，那就是：通過(guò)產(chǎn)品制造培養(yǎng)人才，利用培養(yǎng)起來(lái)的人才進(jìn)一步發(fā)揮智慧開展改善。所以豐田生產(chǎn)方式經(jīng)常提到：制造產(chǎn)品前先培養(yǎng)人才。

但是，與產(chǎn)品制造相比，培養(yǎng)人才開展起來(lái)要更困難，也會(huì)花更多時(shí)間。

當(dāng)豐田在21世紀(jì)初期發(fā)展成為世界一流的汽車制造企業(yè)時(shí)，豐田也經(jīng)常提到：必須以比向海外發(fā)展的勢(shì)頭更快的速度培養(yǎng)人才。

豐田在美國(guó)、英國(guó)、泰國(guó)都開設(shè)了全球生產(chǎn)推進(jìn)中心，但是因?yàn)槿瞬排囵B(yǎng)相對(duì)滯后，最終在金融危機(jī)與大規(guī)模罷工運(yùn)動(dòng)的雙重打擊下，豐田陷入了危機(jī)。

要渡過(guò)企業(yè)成長(zhǎng)過(guò)程中的瓶頸期等重要時(shí)期，都要依賴于人才。

二、不能命令別人：快一點(diǎn)

豐田汽車的根基是豐田佐吉先生發(fā)明的自動(dòng)織機(jī)。

通過(guò)這一發(fā)明日本的紡織業(yè)得到了巨大的發(fā)展。在戰(zhàn)后的朝鮮特需時(shí)期，甚至出現(xiàn)了一個(gè)詞“喀噠萬(wàn)景氣”，意思就是機(jī)械每“喀噠”地旋轉(zhuǎn)一次就能賺10000日元。

曾經(jīng)有一段時(shí)間，這樣的企業(yè)中的女性員工都穿著旱冰鞋在工廠工作。

理由就是在機(jī)械斷線時(shí)能夠盡快趕過(guò)去接上新線。為了在第一時(shí)間趕過(guò)去，不是跑過(guò)去，而是穿著旱冰鞋滑過(guò)去。

雖然速度是很重要，但豐田生產(chǎn)方式認(rèn)為：過(guò)度地督促員工“再快一點(diǎn)”的做法是不對(duì)的。

機(jī)械的線斷了時(shí)，應(yīng)該考慮的不是以多快的速度趕去接上，而是怎樣做，才能制造出不容易斷的線、怎樣才能讓機(jī)械做到不斷線。

在此基礎(chǔ)上再針對(duì)個(gè)人的速度，明確怎樣做才能更快一點(diǎn)并開展改善。

這才是基本的做法。重要的是這樣一種觀念，那就是：時(shí)間是動(dòng)作的影子。如果生產(chǎn)出了不合格品，那說(shuō)明工序中有問(wèn)題。

如果想保證連續(xù)不斷地生產(chǎn)出合格品，只要改善工序就能做得到。

同樣的道理，如果遲了，說(shuō)明動(dòng)作有問(wèn)題，為了提高速度，有必要對(duì)動(dòng)作進(jìn)行改善。

例如在進(jìn)行100米賽跑時(shí)，需要的不是耐力、氣勢(shì)，而是姿勢(shì)。同樣的，如果能夠?qū)?dòng)作改善得更輕松、更簡(jiǎn)易，那么時(shí)間自然也會(huì)縮短。

拋棄這些道理不談，如果只考慮工作的人的動(dòng)作時(shí)間，所謂的快、慢都會(huì)在無(wú)意中增加勞動(dòng)強(qiáng)度。

如果有人做得慢，那就考慮到底什么地方有問(wèn)題，然后對(duì)動(dòng)作進(jìn)行改善。這樣時(shí)間自然就能縮短。

如果改善了過(guò)程，結(jié)果自然也會(huì)得到改善。

三、人不要做機(jī)器的值班員

“機(jī)械出現(xiàn)異常時(shí)，自動(dòng)就能停止。”

這樣的豐田生產(chǎn)方式自動(dòng)化有兩個(gè)根本想法，那就是：

1、不制造出不合格品；

2、對(duì)人的工作與機(jī)械的工作進(jìn)行明確分工，員工要做必須由人來(lái)操作的工作。

從人才培養(yǎng)的觀點(diǎn)來(lái)看，后一想法更為重要。如果沒有自動(dòng)化，人只能站在機(jī)械的旁邊進(jìn)行監(jiān)督。

但是如果有了自動(dòng)化，在機(jī)械運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)，人可以做其他的工作。當(dāng)機(jī)械出現(xiàn)問(wèn)題停止的話，員工在這時(shí)趕往機(jī)械旁邊，調(diào)查原因、開展改善即可。

這就是豐田生產(chǎn)方式中對(duì)于人的工作與機(jī)械的工作的分工。

人不要做機(jī)器的值班員。員工要做必須由人來(lái)操作的工作。正因?yàn)槿绱耍S田生產(chǎn)方式才將兩者的工作進(jìn)行了明確的區(qū)分。

四、把被決定的事情變成自己決定的事情

標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)與操作指南看起來(lái)相似，實(shí)則不同。

標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)——由現(xiàn)場(chǎng)的工作人員制訂，需要每天更新內(nèi)容

操作指南——由工作人員制訂，不允許在現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行修改

也就是說(shuō)，標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)是現(xiàn)場(chǎng)的人員開展自我改善、實(shí)現(xiàn)自我提高。在這一過(guò)程中，標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)從被決定的事情成為自己決定的事情。

如果被別人提醒“這是已經(jīng)決定的事情請(qǐng)遵守”，這樣不能讓人輕易接受。但如果是自己發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，并開展了改善，那最后由自己來(lái)遵守也是理所當(dāng)然的。

標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)是由員工自己制訂的。如果出現(xiàn)問(wèn)題，就自己進(jìn)行思考、自己進(jìn)行改善。這才是豐田生產(chǎn)方式的做法。

五、人的智慧是無(wú)限的

豐田生產(chǎn)方式中最有代表性的話是：在發(fā)揮人類智慧的基礎(chǔ)上，確立自動(dòng)化與JUST IN TIME兩大支柱。

其中最重要的就是以發(fā)揮人類智慧為基礎(chǔ)。豐田生產(chǎn)方式中著名的“看板”“警報(bào)”、“可視化”都是引導(dǎo)員工發(fā)揮智慧的手段。豐田生產(chǎn)方式就是如此信賴人的智慧。

有一位課長(zhǎng)被難題難住，匯報(bào)上司說(shuō)自己想不出辦法，大野耐一先生勃然大怒，說(shuō)道：“你有那么多下屬。

人只要認(rèn)真面對(duì)問(wèn)題，智慧是無(wú)限的。但你卻無(wú)視下屬們擁有的智慧，匯報(bào)自己做不到，太不像話了！”

大野先生的口頭語(yǔ)就是人的智慧是無(wú)限的。

如果企業(yè)嘗試導(dǎo)入了豐田生產(chǎn)方式，但始終不能取得像豐田那樣的成果，那是因?yàn)闆]有充分相信人的智慧或者沒有充分引導(dǎo)員工發(fā)揮出智慧。

六、保護(hù)日本的產(chǎn)品制造以及雇用制度

豐田在1950年解雇大批社員這樣的經(jīng)歷后，始終強(qiáng)調(diào)雇用制度的重要性。

在進(jìn)行結(jié)構(gòu)調(diào)整就能提升股價(jià)的20世紀(jì)90年代，社長(zhǎng)奧田碩先生曾這樣說(shuō)道：“就算豐田要花大量資金也要守住雇用制度。

如果修改這一制度的話，我一個(gè)月內(nèi)就會(huì)請(qǐng)辭社長(zhǎng)一職。”美國(guó)的信用評(píng)級(jí)機(jī)構(gòu)因豐田的終身雇用制度而降低了豐田的排名，當(dāng)時(shí)奧田先生對(duì)這一做法表示了強(qiáng)烈反對(duì)。

這樣的態(tài)度被現(xiàn)任社長(zhǎng)豐田章男先生繼承了下來(lái)，他明確提出：要保護(hù)日本的產(chǎn)品制造以及雇用制度。這一理念要堅(jiān)持到底。

曾經(jīng)一段時(shí)間內(nèi)，強(qiáng)化海外生產(chǎn)據(jù)點(diǎn)對(duì)豐田更有利，但章男先生卻說(shuō)：如果在海外生產(chǎn)100萬(wàn)輛，那么國(guó)內(nèi)就會(huì)有22萬(wàn)人失去工作機(jī)會(huì)。